S’agit-il d’une formation à l’IA ?

Non. C’est un atelier de travail. Votre équipe consacre trois jours à sa propre entreprise et repart avec une stratégie qu’elle a élaborée elle-même, et non avec des notes sur un cas générique.

Faut-il associer notre conseil d’administration ?

Les administrateurs peuvent assister au dernier jour. Si vous voulez que direction et conseil s’accordent dès le départ, le programme intégré les associe le premier jour et lors de la séance de clôture.

Que se passe-t-il après le programme ?

Une revue facultative après 90 jours, au regard du premier point de contrôle de la feuille de route et du premier rapport d’indicateurs. Pour mettre la stratégie en pratique, poursuivez avec un parcours de mise en œuvre accompagnée.

Pour les entreprises Pour le directeur général et le comité de direction

Stratégie IA pour l’entreprise

Trois jours pendant lesquels votre comité de direction élabore sa propre stratégie d’IA et décide de la façon dont l’entreprise la pilotera : quelles opportunités saisir, ce qu’elles valent, qui les porte et comment mesurer les progrès.

Voir le programme Planifier un échange →

Entreprise · Pour les dirigeants

Durée: 3 jours
Participants: Directeur général et comité de direction
Lieu: Dans vos locaux, un lieu de votre choix ou sur le campus

Retour à la vue d’ensemble

Pourquoi c’est important

Votre propre plan

Tous les comités de direction se posent les mêmes questions : quelles initiatives d’IA méritent d’être financées, qui les porte, et comment l’entreprise garde la maîtrise à mesure qu’elles se développent. Les réponses dépendent de vos activités et de vos données, de ce que l’entreprise incarne, et de ce que ses propriétaires et son conseil d’administration sont prêts à soutenir.

Entreprises qui utilisent l’IA 9 sur 10

utilisent régulièrement l’IA dans au moins une fonction de l’entreprise.

Les plus performants en IA 6%

des entreprises attribuent au moins 5 % de leur résultat opérationnel (EBIT) à l’IA.

Des processus repensés 3 sur 4

Les entreprises les plus performantes en IA ont profondément revu leurs processus, contre une sur quatre chez les autres.

Notre grille de lecture

Ce qu’une stratégie doit concilier

Une stratégie d’IA ne tient que si trois éléments se rejoignent. Quand deux seulement se recoupent, il manque quelque chose.

1Ce que l’IA peut faire2Ce que l’entreprise incarne3Ce que le conseil soutiendra Pertinent, mais non financéFinancé, mais hors missionSoutenu, mais irréalisable Votre stratégie d’IA

1
Ce que l’IA peut faireLes tâches qu’elle peut améliorer aujourd’hui, à quel coût et avec quels risques
2
Ce que l’entreprise incarneClients, collaborateurs, valeurs et limites fixées par les propriétaires
3
Ce que le conseil soutiendraInvestissement, supervision et éléments probants attendus par les administrateurs
Stratégie d’IAUne stratégie que l’entreprise peut financer, piloter et assumer.

Là où les cercles se recoupent en partie

Pertinent, mais non financé
Financé, mais hors mission
Soutenu, mais irréalisable

Le programme

Jour après jour vers une stratégie

Avant le programme, nous menons des entretiens avec le directeur général et des représentants des propriétaires ou du conseil d’administration, et chaque dirigeant interroge deux ou trois cadres sur leur travail. Leurs constats forment la première liste d’opportunités d’IA. Chaque journée resserre les options : l’équipe termine avec quelques choix solidement étayés plutôt qu’une longue liste de souhaits.

Durée: 3 jours
Participants: Directeur général et comité de direction
Préparation: Les dirigeants mènent des entretiens avec leurs cadres
Lieu: Dans vos locaux, un lieu de votre choix ou sur le campus

Jour 1 Ambition et limites de l’IA Livrable Où l’IA sera utilisée, et où elle ne le sera pas
Jour 2 Priorités et business cases Livrable Opportunités évaluées et business cases
Jour 3 Feuille de route et modèle opérationnel Livrable Stratégie, feuille de route, modèle opérationnel et indicateurs

Ce que vous en retirez

Stratégie d’IAAmbition, limites et priorités arrêtées par votre équipe
Analyses de ROIValeur, coût et délai de retour sur investissement des opportunités les plus solides
Feuille de route à 18 moisPar phases, avec un point de contrôle avant chaque nouvel investissement
Modèle opérationnelQui porte l’IA, qui décide, comment émergent les nouvelles idées
Volet humainQui est concerné et comment l’entreprise accompagne ces personnes
IndicateursCe que suit la direction et ce que reçoit le conseil

01PréparationEntretiens et lectures, pour que le programme parte de votre propre situation
02ApprendreUn court apport des intervenants sur un volet de la stratégie ou de la supervision
03PratiquerL’étape est d’abord travaillée sur un cas pédagogique
04AppliquerVotre équipe ou votre conseil l’applique à votre propre entreprise
05SuiviUn point facultatif une fois les premiers résultats connus

Chaque programme est adapté à votre secteur, à votre taille et à votre gouvernance avant son lancement.

Choisir ses priorités

Le classement des opportunités

Chaque opportunité est évaluée selon la valeur qu’elle crée et sa faisabilité au regard des données, systèmes, risques et coûts actuels.

Paris stratégiquesForte valeur, mais des prérequis à lever d’abordPréparer le terrain

À lancerForte valeur et prêt à démarrerFinancer et lancer

À écarterNe vaut ni l’effort ni le risqueAbandonner ou reporter

Actions d’appointValeur modeste, facile à réaliser quand les capacités le permettentConfier aux équipes

Lever les prérequis, par exemple des données plus propres ou un nouveau système, peut faire passer un pari stratégique dans les actions à lancer.

Participants

Directeur général et comité de directionÉlaborent et portent la stratégie, les trois jours
Certains responsables de fonctionPeuvent participer pour apporter l’éclairage de leur domaine
Administrateurs non exécutifsPeuvent assister au dernier jour pour découvrir la stratégie et les indicateurs proposés au conseil

Avec l’encadrement supérieur

Associer l’encadrement supérieur

Les responsables de département savent où se perdent le temps et l’argent, et ce sont eux qui conduiront l’adoption dans leurs équipes. Les associer ajoute une journée et fait du repérage des opportunités un travail en séance, au lieu de plusieurs semaines de préparation : les dirigeants interrogent les responsables de département d’autres fonctions, et chaque fonction repart avec son propre plan IA et un responsable désigné.

Atouts

Des opportunités concrètes, remontées par ceux qui pilotent les opérations
L’appropriation et l’adoption commencent en séance
La préparation se réduit à une fiche d’une page par département

Points d’attention

Une journée de plus, et un groupe plus large à réunir
Les sujets sensibles sont discutés en cercle élargi
Les dirigeants doivent trancher devant leurs équipes

Dirigeants + responsables de département AI Strategy Carried by All 4 jours

Entreprise familiale

La version pour entreprise familiale

Les entreprises familiales se posent les mêmes questions sur l’IA que toute entreprise, et quelques autres qui leur sont propres : comment l’IA s’accorde avec les valeurs de la famille, comment investir avec un horizon plus long, comment préserver les savoirs de la génération aînée et des collaborateurs de longue date, et comment préparer la nouvelle génération. Une stratégie qui laisse ces questions ouvertes aura du mal à obtenir le soutien des propriétaires. La version familiale ajoute une quatrième journée et place ces questions au centre.

Stratégie IA pour l’entreprise familiale Les dirigeants d’une entreprise familiale élaborent une stratégie d’IA au service des valeurs des propriétaires, de la pérennité et de la nouvelle génération. 4 jours

Également sur le campus, à New YorkChaque programme peut se dérouler dans votre entreprise, dans votre salle du conseil ou sur le campus de la Columbia Business School, où notre fondateur enseigne l’IA. Découvrir l’option campus →

Les questions des dirigeants

S’agit-il d’une formation à l’IA ?
Non. C’est un atelier de travail. Votre équipe consacre trois jours à sa propre entreprise et repart avec une stratégie qu’elle a élaborée elle-même, et non avec des notes sur un cas générique.
Quelle préparation faut-il prévoir ?
Chaque dirigeant interroge deux ou trois cadres sur leur travail, et nous menons des entretiens avec le directeur général et des représentants des propriétaires ou du conseil d’administration. Avec l’encadrement supérieur, la préparation se réduit à une fiche d’une page par département.
Faut-il associer notre conseil d’administration ?
Les administrateurs peuvent assister au dernier jour. Si vous voulez que direction et conseil s’accordent dès le départ, le programme intégré les associe le premier jour et lors de la séance de clôture.
Que se passe-t-il après le programme ?
Une revue facultative après 90 jours, au regard du premier point de contrôle de la feuille de route et du premier rapport d’indicateurs. Pour mettre la stratégie en pratique, poursuivez avec un parcours de mise en œuvre accompagnée.

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Planifier le programme de votre équipe

Un premier échange sur votre équipe, votre entreprise et votre situation en matière d’IA.

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